Interview

Storebox wurde 2016 in Wien gegründet und betreibt heute rund 370 Standorte in sechs Ländern: digital zugängliche Lager- und Logistikflächen in Städten – für Privatkund:innen, die Lagerräume rund um die Uhr online buchen und nutzen können, und für Unternehmen, die die Standorte als Micro-Hubs für Lagerung, Abholung, Versand und Zustellung verwenden. Mitgründer und CEO Johannes Braith erklärt, was heimische Start-ups für ihr Wachstum brauchen.

Vor zehn Jahren stand Storebox noch ganz am Anfang.Wie hätten Sie die Geschäftsidee damals beschrieben und wie würden Sie heute erklären, was Storebox ist?

Am Anfang war Storebox im Grunde eine digitale Lagerplatzbörse. Wir wollten Menschen, die ungenutzten Raum haben, mit Menschen zusammenbringen, die Lagerplatz benötigen. Die Idee war einfach und naheliegend, aber das Modell hatte strukturelle Grenzen. Bei einem Marktplatz muss man immer zwei Seiten gleichzeitig aufbauen, die Qualität ist schwer einheitlich zu steuern und der wirtschaftliche Beitrag pro Transaktion bleibt begrenzt.

Heute ist Storebox etwas völlig anderes. Wir betreiben das größte voll digitalisierte urbane Lager- und Logistiknetzwerk Europas. Unsere Standorte liegen dort, wo Menschen leben und Unternehmen arbeiten. Sie sind rund um die Uhr digital zugänglich und werden von Privatkunden genauso genutzt wie von Gewerbekunden. Gleichzeitig ist aus diesem Standortnetz eine Logistikinfrastruktur entstanden. Unternehmen lagern Waren dezentral ein, nutzen unsere Flächen als Micro-Hubs oder wickeln über uns Versand, Abholung und Zustellung ab.

Für mich ist das die wichtigste Entwicklung der vergangenen zehn Jahre: Wir sind nicht bei der ursprünglichen Idee stehen geblieben. Storebox ist heute keine klassische Selfstorage-Firma und auch kein reines Softwareunternehmen. Wir verbinden physische Infrastruktur, Technologie und operative Logistik. Genau diese Kombination macht das Modell schwer kopierbar und eröffnet wesentlich größere Möglichkeiten als die Geschäftsidee, mit der wir ursprünglich gestartet sind.

Wann wurde Ihnen klar, dass sich aus der ursprünglichen Idee ein international skalierbares Geschäftsmodell entwickeln kann?

Der erste klare Moment war für mich nicht eine einzelne Kennzahl, sondern die Erkenntnis, dass das Problem in sehr vielen Städten nahezu identisch ist. Urbaner Raum wird knapper und teurer, Wohnungen werden kleiner, Unternehmen brauchen dezentrale Flächen und zugleich erwarten Kundinnen und Kunden digitale Verfügbarkeit rund um die Uhr. Das war kein Wiener Spezialproblem, sondern ein europäischer Trend.

Wirklich skalierbar wurde das Modell aber erst, als wir die Standorte standardisiert und unser Franchisesystem aufgebaut haben. Damit konnten wir lokale unternehmerische Energie mit einer zentralen Marke, Technologie, Vermarktung und operativen Plattform verbinden. Das war entscheidend. Wir mussten nicht jeden Standort selbst finanzieren und betreiben, konnten aber trotzdem ein einheitliches Kundenerlebnis schaffen. Als wir gesehen haben, dass dieses System nicht nur in Österreich, sondern auch in Deutschland und später in weiteren Ländern funktioniert, war klar, dass daraus eine internationale Plattform entstehen kann.

Skalierung bedeutet allerdings nicht, einfach dasselbe möglichst oft zu kopieren. Jedes Land hat andere Immobilienmärkte, rechtliche Rahmenbedingungen, Kostenstrukturen und Kundenerwartungen. Das Grundmodell muss standardisiert sein, die Umsetzung muss dennoch lokal funktionieren. Diese Balance haben wir über viele Jahre gelernt. Heute ist Storebox in sechs Ländern aktiv und unser Netzwerk zeigt, dass eine in Wien entstandene Idee international tragfähig sein kann.

Welche unternehmerische Entscheidung hat das Wachstum von Storebox besonders vorangebracht und welche Fehleinschätzung aus den Anfangsjahren würden Sie mit Ihrem heutigen Wissen vermeiden?

Die wichtigste Entscheidung war der Schritt vom Marktplatzmodell zu einem standardisierten eigenen Produkt und in weiterer Folge zum Franchise. Wir haben damit bewusst ein Modell aufgegeben, das auf den ersten Blick sehr leicht und digital skalierbar wirkte, aber wirtschaftlich und qualitativ nicht stark genug war. Stattdessen haben wir uns für den schwierigeren Weg entschieden und Technologie mit realer Infrastruktur verbunden. Das hat wesentlich mehr Kapital, operative Arbeit und Geduld erfordert, war aber die Grundlage für das heutige Unternehmen.

Das Franchise war danach der große Wachstumshebel. Es hat uns ermöglicht, schnell ein dichtes Netzwerk aufzubauen und gleichzeitig Menschen vor Ort zu Unternehmerinnen und Unternehmern zu machen. Ohne diese Entscheidung wäre Storebox heute deutlich kleiner.

Meine größte Fehleinschätzung war, Wachstum zu lange vor allem als Geschwindigkeit zu betrachten. In einer frühen Phase ist Tempo enorm wichtig. Aber ab einer gewissen Größe muss Wachstum immer gemeinsam mit Profitabilität, organisatorischer Reife und operativer Beherrschbarkeit gedacht werden. Mehr Länder, mehr Standorte und mehr Produkte sind nicht automatisch besser, wenn Prozesse und Strukturen nicht im gleichen Maß mitwachsen. Mit meinem heutigen Wissen würde ich früher klarer priorisieren, weniger Dinge parallel machen und noch konsequenter zwischen echtem skalierbarem Wachstum und bloßer Komplexität unterscheiden.

Viele österreichische Start-ups schaffen die Gründung, aber nicht den Sprung zum international erfolgreichen Scale-up. Was war in der Wachstumsphase von Storebox die größte Hürde und was ist aktuell die größte Herausforderung?

Die größte Hürde in der Wachstumsphase war, aus einem erfolgreichen Gründerunternehmen eine belastbare Organisation zu bauen. Am Anfang lösen wenige Menschen sehr viele Themen direkt und pragmatisch. Das funktioniert erstaunlich lange. Mit mehreren Ländern, hunderten Standorten, Franchisepartnern, institutionellen Investoren und neuen Geschäftsfeldern braucht es aber klare Verantwortlichkeiten, stabile Prozesse, belastbare Daten und Führung auf mehreren Ebenen. Dieser Übergang ist wesentlich schwieriger, als es von außen aussieht.

Dazu kommt die Finanzierung. Ein digitales Produkt kann oft mit relativ wenig zusätzlichem Kapital international ausgerollt werden. Bei Storebox verbinden wir Software mit physischer Infrastruktur. Das schafft einen starken Wettbewerbsvorteil, macht Wachstum aber kapitalintensiver. Man muss langfristig investieren, während sich Marktbedingungen, Zinsen und Kapitalverfügbarkeit kurzfristig verändern können.

Die aktuell größte Herausforderung ist deshalb, Wachstum und wirtschaftliche Disziplin noch enger zusammenzuführen. Nach Jahren, in denen im europäischen Start-up Markt sehr stark auf Expansion geschaut wurde, zählen heute Profitabilität, Cashflow und Resilienz wieder deutlich mehr. Das halte ich grundsätzlich für gesund. Die Kunst besteht darin, nicht in den reinen Konsolidierungsmodus zu verfallen. Wir müssen effizienter werden und gleichzeitig weiter innovieren. Gerade in der urbanen Logistik entstehen enorme Chancen. Wer jetzt nur Kosten reduziert, wird die nächste Wachstumsphase verpassen. Wer ohne Disziplin wächst, wird sie womöglich nicht erleben.

Mit zunehmendem Wachstum werden Finanzierung, Steuern, Unternehmensstrukturen und internationale Expansion komplexer. Welche Rolle spielten Steuerberatung und Wirtschaftsprüfung auf dem Weg von Storebox zum Scale-up?

Steuerberatung und Wirtschaftsprüfung werden oft als notwendige Formalität gesehen. Für ein wachsendes Unternehmen sind sie aber ein Teil der Infrastruktur. Solange man nur in einem Land tätig ist und eine überschaubare Gesellschaftsstruktur hat, lassen sich viele Themen noch relativ direkt lösen. Mit internationalen Tochtergesellschaften, Franchisestrukturen, Finanzierungsrunden, unterschiedlichen Umsatzströmen und komplexeren Verträgen steigt die Verantwortung sehr schnell.

Gute Beraterinnen und Berater helfen nicht nur dabei, Regeln korrekt anzuwenden. Sie müssen das Geschäftsmodell verstehen und früh erkennen, welche Struktur eine internationale Expansion, eine Finanzierung oder eine spätere Transaktion unterstützt und welche Struktur irgendwann zum Problem wird. Gerade bei schnell wachsenden Unternehmen können Entscheidungen, die in einer frühen Phase pragmatisch wirken, Jahre später erhebliche steuerliche oder gesellschaftsrechtliche Folgen haben.

Die Wirtschaftsprüfung hatte für uns außerdem eine wichtige Vertrauensfunktion. Institutionelle Investoren, Banken und Geschäftspartner brauchen nachvollziehbare Zahlen, konsistente Prozesse und eine belastbare Governance. Das ist nicht immer angenehm, weil Wachstumsgeschwindigkeit und formale Anforderungen naturgemäß in Spannung stehen. Aber diese Professionalisierung ist notwendig. Entscheidend ist, dass Beratung nicht nur rückwärtsgewandt prüft, sondern unternehmerisch nach vorne denkt. Ein Scale-up braucht keine Verwaltung seiner Komplexität, sondern Partner, die dabei helfen, Komplexität beherrschbar zu machen.

Sie sagen, Österreich müsse sich vom Förderstandort zum Wachstumsstandort entwickeln. Wo stößt die derzeitige Förderlogik an ihre Grenzen, sobald ein Unternehmen die Frühphase hinter sich lässt?

Österreich ist in der Frühphase grundsätzlich gut aufgestellt. Es gibt Förderstellen, Forschungsprogramme und Instrumente, die dabei helfen, Ideen zu testen und erste Produkte zu entwickeln. Das Problem beginnt häufig genau dann, wenn aus einem Projekt ein Unternehmen wird und aus einem Unternehmen ein internationaler Wettbewerber werden soll. Ab diesem Zeitpunkt braucht es nicht nur weitere Förderungen, sondern vor allem Kapital, Talente, Geschwindigkeit und planbare Rahmenbedingungen.

Die derzeitige Logik ist zu stark darauf ausgerichtet, öffentliche Mittel zu verteilen. Unternehmen müssen Anträge schreiben, Projekte abgrenzen und formale Kriterien erfüllen. Das kann in Forschung und technologischer Frühphase sinnvoll sein. In der Wachstumsphase wird es aber oft zum falschen Instrument. Ein Scale-up braucht keine kleinteilige Förderung für ein weiteres Projekt. Es braucht niedrigere Kosten auf Arbeit, einfache Mitarbeiterbeteiligungen, Zugang zu privatem Wachstumskapital und eine Verwaltung, die internationale Expansion ermöglicht statt verlangsamt.

Österreich muss deshalb vom Förderstandort zum Wachstumsstandort werden. Das heißt nicht, Förderungen abzuschaffen. Es heißt, die Wirkung jedes öffentlichen Euro anders zu messen. Die entscheidende Frage ist nicht, wie viel Geld der Staat selbst verteilt. Die entscheidende Frage ist, wie viel privates Kapital, Talent und unternehmerisches Wachstum dadurch zusätzlich ausgelöst werden. Der Staat sollte Risiko nicht ersetzen. Er sollte privates Risiko sinnvoll hebeln.

Österreich verfügt über vergleichsweise wenig privates und institutionelles Wachstumskapital. Wie müsste zum Beispiel ein Dachfonds gestaltet sein, damit er tatsächlich zusätzliches Kapital von Pensionskassen, Versicherungen und internationalen Investoren mobilisiert? Gibt es Best Practice-Beispiele in anderen Ländern?

Ein Dachfonds kann ein sehr wirksames Instrument sein. Er wird aber nicht dadurch erfolgreich, dass der Staat eine möglichst große Zahl ankündigt. Entscheidend ist die Mechanik. Der Erfolg muss daran gemessen werden, wie viel zusätzliches privates und institutionelles Kapital mobilisiert wird und ob dadurch größere, professionell gemanagte Fonds entstehen, die österreichische Unternehmen auch in späteren Wachstumsphasen begleiten können.

Der Staat sollte als Ankerinvestor auftreten, aber privates Kapital nicht verdrängen. Pensionskassen, Versicherungen und Family Offices brauchen einen professionellen und diversifizierten Zugang zu Venture Capital, idealerweise über regulierte Fund of Funds Strukturen. Zusätzlich kann der Staat asymmetrische Anreize setzen. Er kann einen Teil des Risikos übernehmen, weniger Upside beanspruchen oder private Investoren bei der Rendite bevorzugen. Damit verbessert sich das Risiko- Rendite-Profil, ohne dass Investitionsentscheidungen politisiert werden.

Israel hat mit dem Yozma Modell gezeigt, wie staatliches Kapital privates Kapital und internationale Expertise anziehen kann. Der entscheidende Punkt war nicht nur das Geld, sondern der Import von Know-how, Netzwerken und erfahrenen Fondsmanagern. Auch Dänemark und Schweden zeigen, dass langfristiges Pensionskapital über professionelle Vehikel in Innovation und Wachstum investiert werden kann.

Für Österreich würde ich deshalb drei Prinzipien festlegen: klare Mobilisierungsziele für privates Kapital, unabhängiges professionelles Management und eine europäische beziehungsweise internationale Ausrichtung. Ein Dachfonds, der nur nationales Geld innerhalb nationaler Grenzen verteilt, wäre ein weiteres Förderprogramm. Ein Dachfonds, der institutionelles Kapital und internationale Top-Fonds nach Österreich bringt, wäre echte Kapitalmarktpolitik.

Angenommen, die Politik könnte kurzfristig drei Maßnahmen umsetzen: Welche Weichenstellungen wären aus Ihrer Sicht am wichtigsten, damit aus vielversprechenden österreichischen Start-ups international wettbewerbsfähige Scale-ups werden können?

Erstens würde ich private Start-up-Investments steuerlich deutlich attraktiver machen. Venture Capital ist ein Portfoliogeschäft. Verluste entstehen oft früh, Gewinne erst viele Jahre später. Deshalb braucht es einen echten Verlustvortrag für qualifizierte Start-up-Investments und steuerliche Vorteile für langfristiges Halten und Reinvestment. Wer nach einem Exit wieder in junge Unternehmen investiert, sollte nicht behandelt werden wie jemand, der Kapital lediglich passiv veranlagt. Das britische EIS- und SEIS-System zeigt, wie privates Frühphasenkapital systematisch mobilisiert werden kann.

Zweitens würde ich institutionelles Kapital öffnen. Österreich wird die Finanzierungslücke nicht mit weiteren Förderbudgets schließen. Das große langfristige Kapital liegt bei Pensionskassen, Versicherungen und Family Offices. Wir brauchen professionelle Fund of Funds Strukturen, klare regulatorische Möglichkeiten und einen staatlichen Hebel nach dem Vorbild von Yozma. Nicht der Staat soll die Gewinner auswählen. Er soll Bedingungen schaffen, unter denen private professionelle Investoren mehr Risiko in Europa eingehen können.

Drittens würde ich Wachstum bei Arbeit und Beteiligung entlasten. Scale-ups konkurrieren international um Talente, können aber nicht immer die höchsten Gehälter zahlen. Mitarbeiterbeteiligungen müssen deshalb so einfach werden wie ein Bonus und erst dann besteuert werden, wenn tatsächlich Liquidität entsteht. Gleichzeitig müssen die Lohnnebenkosten für wachstumsstarke und innovative Unternehmen sinken.

Der gemeinsame Nenner dieser Maßnahmen ist einfach: Österreich braucht weniger Förderromantik und mehr Kapitalmarktlogik. Gute Ideen und Talente haben wir. Wir müssen ein Umfeld schaffen, in dem sie hier groß werden können.

Vielen Dank!

Mehr zu Storebox: https://www.yourstorebox.com

Fotocredit: Storebox